讓人不自覺就贊同你

讓人不自覺就贊同你：律師教你最高竿的人心誘導術

寫在本書之前

●「為什麼你需要提問力？」

　　「為什麼你需要提問力？」
　　如果有人這麼問，你會怎麼想？
　　「為什麼我需要提問力呢？」
　　你應該會這麼想吧。
　　讓你這麼想的，正是提問的力量。
　　「什麼？這什麼意思？」

　　有些讀者大概已經被我搞糊塗了，請耐心聽我說明。

　　問題能讓對方朝著特定的方向思考。當你聽到：「為什麼你需要提問力？」本來應該先思考：「我需要提問力嗎？」等你確定「我需要提問力」之後，再思考「為什麼」。

　　不過，一聽到這個問題，讓人不自覺的以「需要提問力」為前提，便直接思考下一個問題：「為什麼我需要提問力呢？」

　　培養提問力，可以讓你隨心所欲掌控自己的人生。

　　很久以前，人一直問：「該怎麼到有水的地方去？」不斷想辦法前往有水的地方。有一天，人思考的問題變了—「該怎麼把水運到這裡來？」

　　有了這個問題，人才開始研究灌溉技術，開始農耕。這正是好問題讓文明進化的剎那。

　　過了一段時間，近代物理學始祖牛頓問自己：

　　「為什麼蘋果會掉到地上？」

　　有了這個問題，牛頓發現了萬有引力，物理學向前邁進一大步。

　　又過了一段時間，以前汽車工廠總在一個定點組裝車輛，工人輪流進出，依序組裝車輛。汽車大王福特這麼想：

　　「可不可以人不動，讓車子動？」

　　有了這個問題，福特想出利用輸送帶組裝的流程，可以大量生產汽車。這正是好問題讓產業進化的剎那。

　　愛因斯坦這麼說：

　　「重要的是不斷問問題。」

　　愛因斯坦不斷問問題，發現了堪稱世紀里程碑的相對論。

　　人透過問問題、找答案的過程，發展文明，實現舒適的生活，成為地球之王。

　　本書把焦點放在偉大的「提問力」，探討培養提問力的方法。

●為什麼我會開始重視提問力

　　先和大家分享為什麼我會開始對提問力感興趣。

　　我在二十五歲那年成了律師。這麼年輕就當律師，有些客戶難免看不起我，擔心我處理案子的能力。我心裡很不是滋味，想讓自己看來更可靠，所以故意挑釁，製造機會和對方辯論，只要辯贏了，我就心滿意足。

　　那時候我經常問對方問題，但是問題往往帶著「你講的話根本不合邏輯」的意涵，話中帶刺。

　某一次幫客戶打土地訴訟官司，官司的另一方沒有請律師。事後他對我說：

　　「你打贏了官司應該很開心吧。但是，你了解我的感受嗎？」

　　我當時受到很大的震撼，不知道該怎麼回答。

　　打官司的目的不就是勝訴嗎？打贏官司有什麼不好的？

　　我這麼問自己。

　　那場官司是鄰居爭鬥，官司結束之後兩戶人家還是爭論不休。

　　當時我該怎麼做？

　　我忍不住這麼問自己。我到底為了什麼目的代表客戶打官司？

　　答案很清楚：

　　「幫客戶爭取到最大利益。」

　　沒錯。我的任務不是打贏官司，而是解決問題的根本，幫客戶爭取到最大利益。這麼說來，當初我應該怎麼做才對？

　　我應該謹慎提問，了解客戶真正的需求，也向官司的另一方提問，了解他的立場，想辦法找到雙方可以接受的折衷方案。

　　我應該透過提問，了解客戶，了解對方，找到最好的結論，但我卻忽略了提問這個過程，什麼都搞不清楚，就單向、強勢的主導官司進行。雖然贏了官司，對方更加憤恨不平，和我的客戶之間又有了新的糾紛，這簡直是本末倒置的結果。我真是個不夠格的律師。

　　「我不夠了解人。」為了了解人，我開始拚命讀書。這時候，我讀了《卡內基溝通與人際關係》，受到強烈衝擊。書中談到人的本質，尤其下面這段內容深得我心：

　　「人是自尊心的集合體。人不想按照別人所說的去做，但如果是自己想的，就會很樂意遵守。想要影響別人的行為，不能靠命令，必須讓他自己這麼想。」

　　現在想起來，這是理所當然的道理。或許你也知道這個道理。當時我還年輕，不懂人情世事，以為只靠邏輯取勝，嘴上贏過別人，就能改變對方，然而實際上恰好相反。我在律師生涯中經歷過許多失敗，其實也顯現出這個問題。

　　之後我也受到《影響力：讓人乖乖聽話的說服術》和《實質利益談判法：跳脫立場之爭》等書的影響，改善自己當律師的談判方法和說服方式。經過十五年，現在面對談判和說服別人的場景，我會注意時間分配，把大部分時間用在提問。

　　透過這些改變，我得到許多收穫。多提問，才能深入了解客戶的需要，也能從對方身上得到更多資訊，不需要彼此衝突，就能說服對方。

　　現在我敢打包票，想要影響別人，不能靠命令，要靠提問。想讓人聽話，必須提問。想讓人成長，也必須提問。

　　想在人生當勝利的一方，同樣得靠提問。

●提問的六大力量

　　先問大家一個問題：

　　「小時候有什麼開心的回憶？」

　　人聽到問題就會想回答，然後不自覺的開始思考，試著找答案。聽到：「小時候有什麼開心的回憶？」我腦中也會浮現小時候的情景，想起爸媽在我生日時，買了我一直想要的「微星小超人」玩具給我，讓我感動得都快哭了。你聽到剛才的問題，應該也像我一樣，憶起小時候開心的往事吧。

　　我們平時生活並不會想起小時候的事，幾乎都忘記了，但只要一個問題，就能讓人回到幾十年前，探索小時候的回憶，而且還能找到答案。

　　換句話說，「聽到問題，就會思考，然後想辦法回答」。好像有人強迫似的，不自覺的思考，並且回答。

　　問題有兩種重要的功用，也就是讓人「思考」「回答」的強制力。我們就像巴伐洛夫的狗，聽到鈴聲就不由自主的流口水一樣，聽到問題就會不由自主的思考，然後回答。

因為問題有這兩種功用，只要我們培養提問力，就能得到下面這六種強大的力量：
　　1.隨心所欲獲得資訊
　　2.博取好感
　　3.操控行動
　　4.激發成長
　　5.主導議論
　　6.改變自己

　　這六項都是人生成功必備的能力吧？

　　培養提問力，相當於培養在人生中成功的能力。

　　希望大家讀了這本書，擁有可以改變人生的提問力，人生變得更充實，成果豐碩。

律師　谷原 誠

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§內文1
第3章 「操控行動」的提問力
●設計讓人乖乖聽話的提問腳本
要透過提問讓人照自己的意思做某件事，必須「先動之以情，再曉之以理，讓他合理化自己的行為」。若要更強力的操控他人，就必須「設計讓人乖乖聽話的提問腳本」。

先回想電視購物頻道的架構。在推銷腹肌鍛鍊器材的節目中，一開始先播放使用前腹部脂肪堆積的畫面，讓觀眾意識到「自己的問題」，「想讓腹部結實扁平」的欲望也會浮上檯面，這時候再讓身材健美的模特兒出現在畫面上，讓觀眾看看自己還差了多遠，同時想像「理想的模樣」，喚起觀眾的欲望。接著，再播放使用腹肌鍛鍊器材的畫面，介紹「達到理想模樣的方法」，讓觀眾「透過影像體驗」。這時候，觀眾的情緒已經處於「我想買這器材」的狀態。節目只要煽動「我想買」的情緒，再顯示商品價格，然後說明這價格非常公道，可以分期付款，不會造成經濟上的負擔，在家自己訓練很輕鬆，收納也很方便，還加送贈品，列舉許多可以合理化購買行為的資訊。

要讓人照我們的意思做某件事，必須讓他忠實的經歷作出這個決定之前的思考過程。如果步驟順序不對，最後也不會決定「買了」。如果節目一開始就說「這部腹肌鍛鍊器材售價三萬日圓」，這時候理性出動，觀眾心裡想：「花三萬日圓，這個月就不能和朋友去喝酒了。這玩意兒真的有這麼高的價值嗎？真的有效嗎？還是先看看，別急著買。」之後再怎麼想辦法說服觀眾，恐怕也很少人會決定購買。

希望對方照你的意思行動，必須設計讓人不得不聽話的「提問腳本」，按照腳本提問。

假設老公想在連續假期帶家人去泡溫泉，先問老婆：「連假想不想去哪裡玩？」老婆回答：「好啊，偶爾去國外玩也好，關島怎麼樣？」這時候即使老公說：「其實我想去泡溫泉……」恐怕也會演變成「關島v.s.溫泉」的對立結構，夫妻必須談判。像這樣的提問順序容易造成對立。

設計提問腳本，就能控制對方的思考，控制對話。如果設計像下面的提問腳本，結果會如何？

先租宮崎駿的《神隱少女》DVD回家，和老婆一起看。
老公：「偶爾也想泡泡溫泉吧？」
老婆：「是啊！」
老公：「要是有像電影場景一樣的溫泉，想不想去？」
老婆：「當然想！」
老公：「你知道《神隱少女》就是以某個溫泉區當範本的嗎？」
老婆：「真的嗎？我不知道耶！」
老公：「就在○○，要不要去？」
老婆：「當然要！」
老公：「我上網查一下，趁我們還記得電影內容，越早出發越好。就趁這個連假去吧，怎麼樣？」
老婆：「好啊！」

也許實際上未必會這麼順利，但至少比剛才失敗的提問好多了，成功機率也比較高。為什麼？失敗的問法是以開放式問句問：「連假想不想去哪裡玩？」老婆可以自由思考，結果她想到：「去哪裡好呢？對了，去關島吧！」心裡湧現想去關島的情緒。之後老公再說「我們去泡溫泉」，只會造成「關島」和「溫泉」的對立。

成功的範例是先從看電影開始，電影的內容和溫泉有關，提高對方想去泡溫泉的潛在欲望之後，再以封閉式問句問：「想不想去泡溫泉？」讓對方只能回答「想」或「不想」，這時候通常會回答「想」。靠著和電影有關的問句，營造對方對溫泉的想像。為了引起對方的興致，甚至在問題中暗示電影就是以某個溫泉區為範本。不管老婆說「知道」或「不知道」，都一定會對這個話題更有興趣。最後再問封閉式問句：「要不要去」，答案當然是「要」。

剩下「什麼時候去」的問題，老公只要提議「這個連假出發」，就大功告成了。

按照腳本提問，不會出現「關島」和「溫泉」的對立關係。決定好要去泡溫泉，接著只要提議「這個連假出發」就行了。即使老婆本來打算利用連假去關島，這時候心也已經飛到溫泉區了。在這種狀態下掙扎著要去關島，還是去泡溫泉，比起原本可能造成關島和溫泉對立的情況，結果完全不同。

英國喜劇《Yes Minister》中，有一段教導部屬如何在民調中得到自己想要結果的橋段，主題是關於要不要恢復徵兵制，引用如下：

「伯納德，有位漂亮的年輕女性捧著筆記本走了過來。你得先給她良好的印象，應該不想被看不起吧？」

「是的。」

「她開始發問了。她問：你擔心許多年輕人失業的問題嗎？」

「是的。」

「你擔心青少年犯罪增加的問題嗎？」

「是的。」

「你認為我們國家的中學缺乏紀律嗎？」

「是的。」

「你認為年輕人在人生中願意接受權威和指導嗎？」

「是的。」

「你認為他們願意接受挑戰嗎？」

「是的。」

「你支持恢復徵兵制嗎？」

「啊……嗯，是吧。」

「到底是支持還是不支持？」

「支持。」

「你當然贊成恢復徵兵制。反正你已經無法說自己反對了……不過，那位年輕女性也能讓你說出完全相反的答案。」

「怎麼問？」

「你擔心戰爭帶來的危險嗎？」

「擔心。」

「你認為，教年輕人手持武器殺人是否危險？」

「危險。」

「你認為逼人拿武器戰鬥是錯的嗎？」

「當然是錯的。」

「你反對恢復徵兵制嗎？」

「反對!!」

「你看吧，就像這樣，你就是牆頭草兩邊倒的最佳例子。」

根據邏輯腳本，引導對方朝著你希望的方向思考，誘導出自己想得到的答案。

人的思考會按照一定的步驟得到結論。想讓別人聽話，就得先設計提問腳本，讓對方按照自己期望的順序思考，把「問題能強制對方思考」的功用發揮到極限。

●利用問題掌握談話的主導權

跑業務的時候必須試探客戶的需求，在這種情況下，提問是強力的武器。假設有顧客上門看冰箱，如果你像下面這樣接待客人，會發生什麼結果？

銷售員：「歡迎光臨。看冰箱嗎？」

顧客：「是。」

銷售員：「現在這款賣得最好。外觀採用木頭紋路，非常漂亮；對開式的冰箱門，大家都說用起來很方便。我還可以幫你打折，你覺得如何？」

顧客：「我只是先看看。」

顧客話說完，走出店面，應該就不會再回來了吧。銷售員根本不考慮顧客的需求，滿腦子只想著要推銷冰箱。要買冰箱的不是銷售員，而是顧客。顧客不是來買銷售員推銷的產品，而是來買他想要的產品，銷售人員應該謹記這項原則。

只要銷售員了解這個道理，應該也會明白，介紹商品之前，必須先試探顧客的需求，了解顧客想買什麼東西、買了產品之後「想過什麼樣的舒適生活」。了解需求之後，當然還得掌握顧客的預算。想了解顧客的需求，可以試試看下面的方法。

銷售員：「請問您想汰舊換新，還是添購冰箱？」

顧客：「汰舊換新。」

銷售員：「現在是用什麼機種呢？」

顧客：「雙門小冰箱。」

銷售員：「這次換新冰箱，希望有什麼樣的功能？」

顧客：「冷藏室要大一點，可以放更多東西。製冰室也要大一點。」

銷售員：「容量大一點真的比較好。我們家也是人多，冰箱一定要大。請問你們冰箱通常放比較多飲料還是蔬果？」

買東西的人是顧客，不是銷售員，所以推薦商品當然得依照顧客的需求。重點在於率先提問，掌握談話的主導權，問出顧客的需求。

●假設性問題～問出對方真心話的魔法技巧

「假設性問題」是問出對方需求的技巧，句型通常是：「如果○○的話，怎麼樣？」利用假設，引導對方說出他真正的需求。因為是假設，所以完全不必談自己的事，是一招不談自己，只以問出對方資訊為目的的魔法技巧。

實際用法請看下面的例子。

顧客：「我只是先看看。」

銷售員：「好的，請您慢慢看，我來為您介紹。對了，如果要買，您會考慮多少預算呢？」

顧客：「大概○○萬日圓吧。」

銷售員：「在這樣的預算範圍內，有很多商品可以選擇。如果要買，您重視哪方面的特性？」

顧客：「冰箱容量吧。我們家人多，現在用的冰箱容量不夠。」

因為只是「如果」，對方往往能放心說出真心話。在實際談判過程中不能說的話，也會因為現在只是「如果」，一不小心就說溜嘴。只要知道對方的預算和重視的特性，就能挑選符合顧客需求的冰箱，大大宣揚商品的魅力，再讓顧客覺得價格公道，應該就能成交。不必相信顧客「只是先看看」，如果根本不想買，也不會特地跑去電器行看冰箱了。

即使顧客拒絕你，也能利用「假設性問題」，切入對方的需求。

這不僅適用於銷售員的工作。當雙方處於對立關係時，律師也常使用「假設性問題」。舉例來說，我們會說：「如果最後認定車禍的過失比例為一比九，賠償金額是三千萬日圓嗎？」

相反的，有時候顧客會主動問問題。

顧客：「還有廣告的特價冰箱嗎？」

銷售員：「有。」

顧客：「可以賣我多少？」

銷售員：「這價錢已經砍到底了。」

顧客：「算了，我再看看吧。」

這樣根本問不出顧客的需求。顧客自己開口，等於是主動表示「我對那樣商品有興趣」，銷售員應該巧妙的問顧客是對哪一點有興趣、有什麼需求。

顧客：「還有廣告的特價冰箱嗎？」

銷售員：「您說的是有急速冷凍功能的冰箱嗎？」

顧客：「對，我記得價錢好像很便宜。」

銷售員：「針對您的需求，說不定還有更便宜的。請問您現在是用哪一種冰箱？」

利用「問題回力棒」，以問題回應顧客的問題。

顧客問的問題會透露出他的需求，代表他對什麼感興趣。如果真的沒興趣，也就不會提問。機伶的反問，精準的切入顧客的需求。

●迫使對方作決定的問題

人都討厭別人命令或強迫自己，喜歡自己想，自己決定。當別人命令或強迫自己做什麼的時候，會讓人覺得對方侵害了自己決定的自由。相反的，如果選項太多，也無法自己決定，不敢確定自己的決定是對是錯，深怕將來後悔，所以無法選擇。

想迫使對方作決定，必須限制選項，讓對方從中選擇。最好是二到三個選項，選項有四個以上就會造成負擔。

前幾天我上餐廳吃飯，想喝點酒，請服務生拿酒單來。一翻開酒單，上面列滿了我們沒看過也沒聽過的酒名，根本不知道該怎麼選。只好請品酒師推薦適合今天菜色的酒，他立刻說：「最適合今天菜色的是這一款酒。」那瓶酒看來的確很不錯，但總覺得不是自己選的，好像少了點什麼。明明是自己請品酒師推薦，卻有種被強迫的感覺。正當我猶豫不決，品酒師又說：「還有這兩款也很適合。」這時候我立刻覺得自己又掌握了決定權，洋洋得意的選了其中一瓶：「就這瓶吧！」那瓶酒和菜餚堪稱絕配，我們吃得非常開心。

剛開始「有很多選項」，令人不知道該怎麼選擇，後來對方「只推薦一種」，又覺得被迫選擇，不想聽他的建議。最後「有三種選擇」，才能放心從中擇一。

想迫使人作決定的時候，必須廣泛試探對方的需求，慢慢鎖定目標，等到覺得差不多了，再提出二到三個選項，讓對方看看「哪一個比較好」。這樣一來，對方比較容易決定，以後也比較不會後悔。

●誤導性問題～讓人不自覺就贊同的必殺技

之前介紹了七種壞問題的類型，其中包含「誤導性問題」，其實善用誤導性問題的強大力量，可以操控對方的行動。先複習一下，誤導性問題代表問題中隱含錯誤的事實，誘導對方說出自己想聽到的證詞，例如下面這種問題。

律師：「為什麼這商品的評價這麼高，證人知道嗎？」

對方律師：「抗議！這是誤導詢問。這商品的評價好不好，尚未經過證實。這個問題本身就是訴訟的爭論點。」

這個問題是問「證人知道嗎」，知道的對象是「商品評價好的原因」，商品評價好成了問題的前提。如果證人回答「知道」，代表商品評價很好，如果證人回答「不知道」，代表「商品評價很好，但證人不知道原因何在」。這種誤導性問題是得到錯誤結論、威力強大的技巧，在法庭上禁止使用。

其實應該先問：「你聽過有關這種商品的正面評價嗎？」等證人回答「聽過」，才能問剛才的問題。

打官司禁止使用誤導性問題，不過在日常生活中並不禁止，甚至可以好好利用。

我先介紹自己上當的經驗。我生於愛知縣，上大學時才到東京。當時從愛知縣來到東京，自己四處找房子，仲介業者帶我看了兩間。看了房子之後，仲介大哥問：

「剛才看了兩間，你要哪一間？」

當時我腦中想著其他事，聽到他這麼一問，突然覺得自己非得選一間不可，一不小心就脫口而出：「第二間比較好。」結果仲介大哥馬上接話：「好，就選那一間吧。」就直接辦了手續，害我住進離學校很遠的房子。

這種誤導性問題是業務可以善加利用的技巧。

「這部車燃油效率非常好。至於顏色，您喜歡黑色還是白色？」

「黑色比較好。」

「我也比較喜歡黑色，看來穩重。有三○○西西和五○○西西兩種款式，您想要哪一種？」

「看價格吧。」

「對，得估價才能決定。您要付現還是貸款？」

「付現。」

「謝謝，估價單我下週末送去給您，還是下下個週末比較好？」

隱藏「買或不買」的問題，以「當然會買」為前提提問，對方當然只能以「要買」為前提回答。就這樣誘導顧客下訂單。

律師在處理債權回收的時候，通常會這樣運用誤導性問題。

律師：「您必須支付三百萬日圓，您是要馬上付款，還是一星期後付款？」

債務人：「這太為難我了，還得商量商量。」

律師：「總之現在就得付款，即使只有一部分也好，先付十萬日圓行嗎？還是可以付到二十萬日圓？」

債務人：「付十萬日圓好了。」

律師：「拖欠款項必須支付違約金，請問您要找保證人，還是要拿什麼東西作擔保？」

這個例子隱藏了「要不要付款」的問題，以「當然要付款」為前提提問，對方也沒辦法以「不付款」為前提回答。接下來只要談條件，結果一定對自己有利。

想讓對方簽約，同樣可以利用誤導性問題。如果客戶猶豫著要不要簽約，請拿出鉛筆說：「簽在這兒。」簽約怎麼可能用鉛筆，客戶會反射性的問：「咦？用鉛筆？」這時候你再順手拿出原子筆，說句：「抱歉，拿錯了。」客戶一不小心就簽了。

「不可以用鉛筆簽約」，客戶這麼想的時候，已經以簽約為前提，將「要不要簽約」的問題隱藏在背後，變成「鉛筆或原子筆」的問題。

還有其他誤導性問題的例子：

「什麼時候方便收件？」—以訂購為前提

「想先試穿什麼顏色的衣服？」—以試穿為前提

「您這次也滿意我們公司的品質嗎？」—以上次很滿意為前提

想操控對方的行動，誤導性問題是威力強大的武器，希望大家都能運用自如。
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為什麼你不再問「為什麼？」：問「WHY？」讓問題更清楚、答案更明白！

know-how還不夠，know-why更重要！

　　懂得問「為什麼？」，不僅是獨立思考的原點，
　　也是突破現狀、釐清問題與找出答案的關鍵能力！

　　一本書，教你勇於開口問「為什麼？」的技巧，
　　讓問題更清楚、答案更明白！

　　這本書，寫給長大之後，不敢、也不想再問「為什麼？」的你。

　　小時候，你常問「為什麼會有彩虹？」「為什麼大象鼻子這麼長？」
　　然而，長大後，你問「為什麼？」卻是落得被譏為「愛作怪」的下場。
　　比方說，面對客戶的拒絕，你問：「為什麼？」
　　客戶說：「別的業務都沒問，就只有你愛問。」
　　收到主管的交辦事項，你問：「為什麼？」
　　主管說：「做不到還要找藉口。」
　　接下老闆的指示，你問：「為什麼？」
　　老闆說：「做就對了，別給我搞怪。」

　　後來，你再也不想、不敢也不能問「為什麼？」。
　　在你心底，很想吶喊：「問『Why?』不是我愛作怪，只是想弄明白！」
　　其實，你需要的是挑戰現狀的勇氣、提問「為什麼？」的技巧，讓問題更清楚、答案更明白。

　　事實上，在職場充斥著只知道「是什麼」（What）卻不知道「為什麼」（Why）的What型人，只看到事物表象，卻從不追根究柢，造成凡事依循既有慣例、無法突破現狀的結果。

　　本書作者細谷功主張，人人都應培養持續追問「為什麼？」的習慣，進而成為勤於追根究柢的Why型人。書中有許多日常生活與職場中常見的案例，讓你舉一反三，成為敢問又能問「為什麼？」的Why型人。

　　業務員常問「為什麼？」，就能找到客戶拒絕埋單的真正原因；商品研發人員提問「為什麼？」，就能發掘連顧客自己也沒有察覺到的需求；工作者勤問「為什麼？」，就能聽懂弦外之音、掌握主管與老闆的想法。主管巧問「為什麼？」，就能帶動部屬的工作熱情，引領團隊邁向成功。

　　一本書，讓你擁有提問的勇氣與技巧，成為敢問又能問「為什麼？」的Why型人，擁有突破現狀、釐清問題與找出答案的關鍵能力，搶先一步得到答案！

　　不只know-how，更要know-why，正確動腦，就能發揮實力、邁向成功！
前言

動一動你的腦！

　　「你不會想一想再做嗎？！」

　　「拜託，用點大腦好不好！」

　　這兩句話在日本的職場中，大概可以列入主管與部屬對話排行榜的前三名吧？到底類似這樣的對話一天要出現幾次呢？讓我們推估一下。

　　日本的就業人口大約有六千萬人，其中有主管與部屬的從屬關係（指兩人以上）的職場工作者就占了八成。不管工作形態為何，這些被說成是沒動腦的人，幾乎多數都是別人的部屬（如果董事長不算在內的話，那所有員工都是部屬）。前面那兩句話有人可能一天要被主管念個兩三次，但也有人可能從來沒被念過，假設做部屬的平均每三天要被念一次的話，那表示在日本的某些角落，一天之內就會有一千萬次以上這樣的對話。

　　那麼，「想一想」和「用點大腦」的具體行動又是什麼呢？

　　對於這個問題，我猜說得出所以然的人很少。對主管來說，文章開頭所提到的那些抱怨總會念個兩句，但我想很少人能夠跟部屬清楚解釋「應該要怎麼做」。

　　如果連破口大罵的人，自己都說不清楚、講不明白；那麼，被罵的人更不可能知道怎麼解決。因此，我希望藉由這本書——《為什麼你不再問「為什麼？」：問「WHY？」讓問題更清楚、答案更明白！》，針對這些每天要在全國職場中發生成千上萬次的場景，提供個人看法以做為各位參考。

　　為了具體說明如何「動腦思考」，本書用以下兩大重點做為陳述。

　　第一是徹底比較「曾經動腦思考」與「不曾動腦思考」的不同，找出「動腦思考」的特徵。我將這種懂得「動腦思考」的類型稱為「Why型思考」，這也是本書的討論主題，與另外一種完全不同的停止思考的類型，簡稱「What型思考」（雖然這個類型也包含「思考」二字，但是，指的沒有動腦思考的狀態）進行比較。

　　此外，我在書中將習慣Why型思考的人（就字面意義）暱稱為「Why型人」，而將What型思考的人（指對於交代事項只會聽命行事的習性）暱稱為「What型人」，並比較這兩種類型的行為特性。

　　本書第二個重點是實例的應用，我個人因為工作的關係，每天在穿梭於職場與客戶之間，因此能夠跳脫純粹理論的觀點，用自己的實際經驗說明如何達到Why型思考的境界。

　　我在書中列舉各種職場中可能發生的場景比較兩者的差異，藉此讓讀者了解不同思考類型所引發的做事方法，同時針對文章開頭的那些問題詳細說明。

　　Why型思考的基本概念，誠如字面上的意思，就是指對所有事物「存疑」的態度。就拿「連續問五次『為什麼？』」（譯註：出自豐田生產方式創始人大野耐一的名言，他提倡面對問題時，不能只看問題表面，至少要問五次「為什麼？」找出問題的真正原因。）這句經典名言為例，如果某人長期以來被灌輸做任何事都應該養成問「為什麼？」的習慣，凡事追根究柢，就某種程度而言，提問「為什麼？」就會是一件理所當然的事。

　　為什麼我會特別提到這個眾所周知的經典論調呢？這是因為這種方法雖然在解決問題上，有其中心思想與基礎概念，但是，卻也有知易行難的缺點。因此，本書中我將延續以上兩大重點進行討論。

　　如果各位看一看周遭的話，應該不難發現，日本職場正瀰漫一股「What型症候群」。

　　所謂的「What」，是指實際發生的事物或眼睛看得到的狀況等；而「Why」是指發生這些狀況的原因、真正的原因或事物的理念、原則與本質等。

　　舉例來說，像是有些單位明明沒有特別的原因，卻習慣比照往年編列或執行預算；有些業務考察有前往的地點，卻沒有為什麼要這麼做的目的；有些人只會遵守規則按照使用手冊操作，卻不知道如何臨機應變；有些接單型的業務員聽命行事，卻不知道提供建議給客戶；有些主管對於部屬的提案，總是以「過去從來沒有成功過」敷衍搪塞；有些部屬被動消極，說一動、做一動，凡事只求「少做少錯，不做不錯」；有些企畫徒具形式，內容空洞、不知所云；有些簡報完全不考慮聽者立場，只強調商品優點老王賣瓜、自賣自誇；有些資料厚重冗長，卻言之無物等。

　　像這樣的現象簡直族繁不及備載，追根究柢，這就是罹患「What型症候群」的病徵。

　　以上所舉的案例，並非只有職場才會發生。

　　事實上，在其他地方也隨時可見這樣的場景，比方說，公部門一些陳年政策，常常因為「蕭規曹隨」而繼續存在；「垂直型的行政體系」跟不上時代的變化；學生只在意出席率而忘了上課的目的；或是升學主義掛帥，成績凌駕一切價值等，可見除了商界以外，到處都看得到「What型症候群」的身影。

　　二十世紀的日本以「歐美」為借鏡，要求正確且迅速地執行某種程度的既定事項。因此，學校只教我們怎麼死背正確答案，養成大家只會「What型思考」；但是，隨著社會環境不斷的變化，過去的方法已經無法跟上時代的變化。

　　創新大師克雷頓．克里斯汀生（Clayton M. Christensen）在他的成名作《創新的兩難》（The Innovator’s Dilemma，中譯本由商周出版）一書中，曾針對創新詳加闡述。書中所提及的重要概念為「這一代的改革創新，可能成為下一代的負債」。

　　無庸置疑地，戰後日本所打造的榮景要歸功於教育體系；但是，如果不能有效應用的話，過去的成功關鍵可能成為現在的負擔。這是因為過去的教育體系教出大量只會聽命行事、依循前例的「What型人」，而且，還非常優秀。

　　如今，日本面臨高齡社會日趨嚴重的內憂，以及新興國家急起直追的外患，迫使日本政府必須顛覆原本的模式，方能有效因應。我個人認為，首先應從「改變思考脈絡」做起，而其中之一就是「從What型思考轉型為Why型思考」。

　　那麼，到底該怎麼做，才能培養Why型思考呢？

　　所謂Why型思考，是指自己本身具有仔細思考事物的能力。「思考能力」又是什麼呢？最具代表的思考方法，就是針對所有事物追問「為什麼？」的精神。

　　長期以來，日本社會對於愛問「為什麼？」的成年人是很感冒的，因為普遍認為，愛問「為什麼？」是小孩的專利，大人只要凡事「做就對了」，不要追問原因。但是，日本現在缺乏的不就是這種「問題寶寶」嗎？

　　現在日本人需要的不是只會上網搜尋答案、然後「照抄」的能力，而是知道如何簡單蒐集資訊，同時「思考」的人。

　　用腦筋思考與不用腦筋思考的差別在於是否「凡事追根究柢」的習慣，而這種習性最後會濃縮成「為什麼？」三個字。換句話說，這個習性會在「為什麼？」這三個字上集大成。

　　事實上，我也不是天生就知道怎麼活用Why型思考的人。

　　嚴格來說，在我還是學生與社會新鮮人的那幾年，都還是從What型思考的觀點看待事物。讓我完全改為Why型思考的契機，是我三十多歲從事管理顧問開始，所以，我算是那種大器晚成的Why型人。

　　我認為，正因為上述的背景，讓我了解這兩種立場的不同；因此，我不僅了解如何從What型思考轉型為Why型思考，也知道轉型之後，伴隨而來的是擴展視野、個人成長，同時，更令人振奮與快樂（當然也有麻煩的時候）。所以，我想由我來介紹如何培養Why型思考，會更具說服力。

　　What型人認為，同樣一件事不論由誰來做，都是相同的結果；但是，Why型人認為，能藉由一己之力突破現狀、扭轉乾坤。因此，Why型人與What型人看出去的世界截然不同。

　　我希望藉由本書，能喚起更多讀者關心Why型思考的議題，親身體驗這種思考所帶來的「美麗新世界」，進而讓身邊的事物產生一些正面的變化。

　　最後，謹將本書獻給日本全國的主管與部屬。同時，期盼在若干年後，能夠培育許多Why型人，並且充分應用Why型思考，帶領日本成為世界龍頭。
不只know-how，也要know-why！

　　——寫給很久沒有問「為什麼？」的你

　　小時候，提問「為什麼？」是展現求知慾和好奇心的象徵，多能博得長輩的稱讚；但是曾幾何時，當我們長大之後，漸漸地，不敢也不能問「為什麼？」，以免落得「唱反調」的負面風評。

　　不過，即使我們長大了，仍然有很多情形需要問「為什麼？」。

　　比方說，對於主管交辦事項，身為部屬的我們，通常「知其然而不知其所以然」。主管要我們「做，就對了」，但是，往往不曉得「為什麼要這麼做？」的原因與背景。

　　即使心有疑問，即使應該要問，卻因為怕被評為「愛作怪」而選擇閉嘴；好不容易鼓起勇氣開口提問，卻因為問問題的技巧不佳、發問時機不對，落得「沒禮貌」的下場。

　　小時候發問「為什麼？」就被譽為「好奇寶寶」；長大後問「為什麼？」就被貶為「問題員工」。

　　為什麼你不再問「為什麼？」，為什麼同樣的一句話，人們的態度如此天差地別？

　　這是因為，一直沒有人膽敢冒著「把原本聽話的乖乖牌教壞」的危險，告訴我們提問「為什麼？」其實是釐清問題、找出答案、突破現狀、勇於創新的關鍵能力。

　　現在，終於有一本書，正大光明告訴我們「知其然（know-how），也要知其所以然（know-why）」；終於有一位作者，公開傳授讀者提問「為什麼？」的技巧，提醒我們不只know-how，也要know-why！

　　◎從know-how到know-why——知其然，也知其所以然

　　本書作者細谷功，有鑑於提問「為什麼？」，不僅是追根究柢的關鍵，也是思考的起點、創新的動力與進步的源頭。因此，他提出「Why型思考」，也就是具有獨立思考、主動思考事物與問題本質的能力。

　　細谷功在本書中巨細靡遺、不厭其煩詳述如何在實用技巧層面活用Why型思考，以能在閱讀、學習、溝通、領導等領域，培養獨立思考的關鍵能力。此外，他也從職能的角度，深入探討如何把Why型思考應用在業務、行銷、研發、企畫等領域。作者也從組織層面探討Why型思考對於學校教育、企業發展，乃至於社會進步、國家競爭力的重要。

　　相對於Why型思考，本書中細谷功也毫不諱言地指出，日本整體環境偏向「知其然而不知其所以然」的What型思考。本書中，他不止一次對於凡事依循慣例、聽命行事、缺乏獨立思考的What型思考，導致學力衰退、國家競爭力減弱的現象感到憂心不已。

　　雖然，細谷功所舉的例子多屬他在日本所觀察到的現象，但是，各位讀者可以從中了解，為什麼憂國憂民的他，義無反顧提倡Why型思考的原因。

　　相信讀完本書之後，能夠讓我們不僅滿足於「知其然」的What型思考，也能進一步追根究柢，試著以更有技巧的方式，以Why型思考探詢「所以然」，聽懂客戶的弦外之音、了解主管朝令夕改的用意、掌握表象背後的原因與背景，從know-how到know-why，成為「知其然，也知其所以然」的Why型人。

　　如果你個性內向害羞，沒有自信在大庭廣眾提問，不妨在心中反覆自問「為什麼？」，試著找出表象背後的原因與背景，相信一定可以有所收穫。如果還是不習慣這種自問自答的Why型思考訓練，不妨一邊閱讀本書、一邊質疑作者的想法，提出自己的一套主張，這也是邁向Why型思考的第一步。

　　筆者是本書的選書人與責任編輯，希望讀者們能透過閱讀本書，引發「自己動動腦、想一想」的渴望。即使認為「作者的觀點很奇怪」也無妨；因為，一邊閱讀、一邊質疑就是Why型思考，而不是對於書中文字深信不疑的What型思考。

　　而且，「邊讀邊想」這個行為，就像是我們求學時所做的物理或化學「實驗」一般。換句話說，閱讀時「邊讀邊想」之於經營管理類書籍（社會科學），就像是「實驗」之於物理或化學（自然科學）一樣重要。

　　總之，本書不僅能讓你「知其然」，也能「知其所以然」；不只know-how，也要know-why！從字裡行間尋找「作者為什麼要這麼寫？作者主張這種想法的背景是什麼？」的答案，一邊閱讀、一邊思考，這就是Why型思考。

　　期待各位讀者能透過閱讀本書「邊讀邊想」的過程，親身體驗Why型思考的有趣之處，進而找到屬於自己的思考脈絡與人生法則。

　　◎「得到真正答案之前，絕不放棄往下追問」的Why型人

　　編輯本書的過程中，有幸參與一場Why型思考的會議，從know-how到know-why的過程精采，在此與各位讀者分享。

　　會議的指導者，是《自慢》一書的作者何飛鵬先生。那天，他說了一句話，很符合Why型人追根究柢的精神：

　　「在我沒有問到可供複製的關鍵成功因素（KSF，Key Success Factors）之前，絕不放棄往下追問。」

　　為了找出暢銷書的關鍵成功因素，何先生要我們針對「為什麼暢銷？」往下追問五次，直到找出可供複製的關鍵成功因素為止：

　　第一層Why？
　　問：「你認為這本書為什麼暢銷？」
　　答：「因為有名人推薦。」

　　第二層Why？
　　問：「名人的推薦，是這個暢銷商品可供複製的關鍵成功因素嗎？」
　　答：「有名人的推薦，所以能夠打中很多人的好奇心。」

　　第三層Why？
　　問：「你說『很多人』是指誰？」
　　答：「暢銷到這種程度，『很多人』指的是普羅大眾，表示這本書是目標讀者很廣的一本書。」

　　第四層Why？
　　問：「既然『很多人』是指普羅大眾，關鍵成功因素就應該不只是名人推薦而已。你覺得，究竟這本書暢銷的原因是什麼？」
　　答：「內容吸引人，文字淺白、一讀就懂。」

　　第五層Why？
　　問：「市面上有很多內容淺白、一讀就懂的書，這本書和市面上的同類書籍有什麼不同？」
　　答：「因為，內容可供學習與複製，立即上手、一讀就會。」

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你一定用得上的交涉術！－掌握對手最渴求的目標、對抗惡意攻擊，讓彼此滿意度大增的13種溝通技巧

無論是升遷加薪、商品買賣、面試、向客戶提案……我們正處於不得不把協商作為「探索出新關係的過程」而進行協商的時代。你是否在日常生活的交涉中，不知不覺讓自己的利益平白損失了？

　　交涉並非「你輸、我贏」的談判。你的交涉，究竟哪裡不行？

　　．在未經過深入思考的情況下，做出以自我為中心的結論
　　．打斷對方的發言　 ．未能控制情緒
　　．未準備好替代方案 ．太簡單就讓步
　　．直接批判了對方　 ．對話被第三人干擾
　　．把心力用在確認無可挽回的事情上
　　．準備的不夠充分，無法驗證對方所說的話
　　．因為壓力的關係，忘了與對方再次確認…….

　　本書以容易強化記憶的方式，為您說明「為了讓雙方達成最大滿意度」所必須擁有的態度與技能，以及如何不被情緒所左右、以效率和誠實為基礎的談判技巧。相信不論是誰，都能作為最初閱讀的一冊，並且總是想重讀的一冊。

　　你一定用得上的交涉術！

　　◆達成「有效協商」的五大基礎
　　1掌握對手最渴求的目標：仔細聆聽對方說的話，以了解其真意。
　　2以邏輯方式思考：時時刻刻保持冷靜。
　　3準備好Ｂ計畫自保：準備好次佳方案，便形同擁有「強大的談判力」。
　　4期望也要符合實際：藉由巧妙的讓步，把交涉結果推近設定的談判目標＝期望值。
　　5沉默是「禁」：要有傳達我方訊息的堅強意志。

　　◆「對抗對抗惡意攻擊」的八種協商技術
　　6以最後通牒逼迫決策之戰術
　　7分扮好壞人以施出心理戰之擾亂戰術
　　8以含糊要求進行之心理戰術
　　9兼具收集情報之效的逆向拍賣戰術
　　10達成協議後之追討附贈品戰術
　　11以預算底限為由要求對方妥協之戰術
　　12運用既成事實強迫讓步之戰術
　　13以電話進行奇襲之戰術

本書特色

　　．學術論點＋實務經驗＝兼具系統性與實踐性

　　內容以作者高杉尚孝所負責的NHK節目《TV英語商務世界》為基礎所構成，話題切身、合乎邏輯且具實踐性，有系統地解說交涉的技巧及其支撐論點。

　　．消減多餘說明，以「具體對話例（交涉現場模擬）」的形式表現，簡明易瞭！

　　書中將面臨交涉時，容易產生的問題分成各章解析。不只是成功的案例，為了確認應該改善的重點，還有失敗的案例與缺點回顧，讓不擅長交涉的人也能順利理解，亦適合作為擬似體驗。

　　．更上一層樓，提升交涉力！

　　商業人不可不知的分析工具和思考方法。諸如金字塔原理解構過程（MECE原則運用）、SCQA（Situation, Complication, Question, Answer）分析、談判破裂之際的最佳替代方案（BANTA）等等。